Lederskap (ikke bare) i Forsvaret

Foto: Forsvarsnett

Ledertrening er kanskje den siden som har imponert meg mest ved Forsvaret. Hele strukturen tilsier jo at det er nødvendig med lederskap; en trenger gode lederstrukturer for å lede flere tusen menn og kvinner.

Trening, opplæring og undervisning er godt innarbeidet i systemet; fra lagførerkurs og Grunnleggende Befalsutdanning (GBU) i førstegangstjenesten, til Krigsskole og Stabsskole etter hvert som en kommer på høyere lederskapsnivå.

Jeg deltar for tiden på den første delen, lagførerkurs (det var i denne anledning vi satt i ring og snakket om følelser), og det er interessant å kjenne igjen lederskapsundervisning fra ACTA og div. bøker og kurs opp gjennom årene. Jeg kan avsløre at en ikke får undervisning i hvordan være en drittsekk som befal — drittsekk er noe enkelte sjanter finner ut de skal være på eget initiativ. Ikke bare får en her teoretisk undervisning, men en får mulighet til å lede andre soldater under øvelser og i den daglige tjenesten. Underveis og i etterkant får en tilbakemelding og evaluering av hva en gjør bra og hva som må forbedres. Jeg lærer utrolig mye om meg selv og om lederskap i praksis.

Men det jeg egentlig skulle (jeg ble litt revet med her), var å reprodusere noe av undervisningen som er relevant for lederskap i alle situasjoner. Det kalles situasjonsbestemt lederskap, og går som følger:

Det finnes ulike lederstiler en kan benytte seg av når en leder. Vi kan sette opp en linjal/skala med lederskapsstiler, og skalaen går fra A til G (den kan også gå lengre, alt etter hvor detaljert en vil skille de ulike stilene). A er diktatorisk lederskap. Lederen tar beslutningen helt på egen hånd, og gruppa har ingen mulighet for innvirkningen. G er fullt demokrati. Lederen lar gruppa selv ta avgjørelsen helt på egenhånd. Innimellom disse to finnes ulike kombinasjoner av samarbeidet mellom lederen og gruppa.

Her er hovedpoenget. Ulike situasjoner krever ulike lederstiler. I noen situasjoner kan en la gruppa bestemme nesten alt selv. Andre ganger kan gruppa bes om råd for at lederen så tar en avgjørelse basert på (men ikke avgjort av) dette. I en tredje situasjon må lederen ta en avgjørelse, og så "selge" dette til/overbevise gruppa. I en fjerde situasjon — og spesielt pressede eller tidsavhengige situasjoner — må lederen skjære igjennom og si at "sånn som dette blir det" uten å åpne for diskusjon. Avhengig av situasjonen må en bruke ulike lederstiler for å oppnå målet — eller for å "løse oppdraget", som det heter her.

Et annet moment som spiller inn, er dette: Vi er ulike som personer. Noen heller personlighetsmessig sett mer mot A-siden av skalaen, mens andre heller mer mot G-siden. For noen er det vanskelig å skjære igjennom, for andre er det nærmest utenkelig å overlate alt ansvaret for avgjørelser til gruppa. Det er likevel viktig å lære seg å benytte et bredest mulig spekter av lederstiler for å lede på en mest mulig effektiv måte. Gitte situasjoner krever ulike måter å lede på.

Som en avslutning kan en si at det i det daglige vil det være en fordel å lede på en måte som samsvarer mest mulig med ens egen personlighet. Å ha ulike ledere er en styrke.